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讓倉庫和庫存動起來

更新:2019-11-25 11:05

成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,成都翔騰物流有限公司,夏冬是某大型國有集團旗下倉儲物流公司的總經理,管理著全國范圍內數百個大大小小的倉儲運營中心。這些年,為了滿足集團業務的快速擴張,公司的倉儲中心數量快速增長,前些年布局的自有倉庫已經遠遠不能滿足業務發展的需求,只能尋求外部資源,以租用或者聯營的方式解決當下之急。

然而,眼見著自己的版圖不斷擴張,本該志得意滿的夏冬卻始終笑不起來……

一方面,由于集團業務的多元化發展,雖然倉庫數量眾多,但沒有針對不同類型的業務進行分門別類的規劃,也沒有制定針對不同行業的標準服務流程,很難滿足內部客戶提出的具有行業特性的服務需求,導致內部客戶抱怨連連。

另一方面,各個倉儲中心之間彼此孤立,各自為戰,缺乏有效聯動,雖然公司花大價錢上了一套OMS(訂單管理系統)+WMS(倉儲管理系統)+TMS(物流管理系統)系統,卻依舊沒能很好地解決這個問題。尤其是那些與外部合作伙伴聯營的倉儲物流中心,由于管理水平不一,在日常運作中頻繁出問題,加之溝通成本極高,這給夏冬的團隊帶來了極大的困擾。

夏冬所遇到的問題并不是個案,而是本土物流倉儲行業在快速發展過程中的一個小小縮影。即便是我們所熟悉的優秀企業,如阿里、京東、海爾、華為、中糧、中儲糧等企業,同樣面臨類似的問題,即倉儲體系的構建如何能夠滿足集團業務的快速發展。

 

筆者認為,在供應鏈架構中,倉儲物流體系架構強調的核心可以歸納為一個字——“動”!雖然只有小小一個“動”字,它卻包含三個層面的意思:

 

 

 

有序的流動

 

首先是“有序的流動”,即能夠讓貨物根據既定的規則、流程有條不紊地流動起來。貨物預計什么時間來?從哪里來?它將去向哪里?預計什么時間離開?在倉儲中心里的最佳移動路徑如何?有效堆放規則如何?異常如何處理?增值活動(如分揀、包裝)如何操作?需要哪些過程控制流程?

這些林林總總的問題,都指向了一個關鍵詞——“標準化”。

眾所周知,流程標準化可以大幅降低運作的成本,提高作業的效率,同時能有效地處理各類常見問題。然而,一提到“標準化”,大家不免想到“僵硬”、“呆板”,而與之相對應的另一個詞匯是“定制化”。

客戶的需求豐富多樣,其中難免會有“定制化”的需求。表面上,“定制化”與“標準化”是一對矛盾體。但是,作為供應鏈架構師的重要觀點之一:“定制化”可以通過“標準化”的要素進行重新組合而實現,“定制化”、“柔性化”的基礎仍然是“標準化”。大家可以參考筆者的另一篇文章供應鏈架構——以“標準化”實現“個性化”》,這里不做展開。

另外,值得一提的是:“標準化”是需要結合行業特點進行規劃的。對于相近的行業和品類,可以設置共享的儲運中心,最大限度地提高倉儲中心的利用率;而對于差異較大的行業,會涉及到不同的倉儲設施投資,就需要分門別類地進行規劃設計,但需要強調的是“統一規劃”而非“分別規劃”。

當然,還有人可能會有疑問,“標準化”針對自營的倉儲中心好操作,但是對于外包聯營的倉儲中心如何實施?在筆者專著《供應鏈架構師》一書中,提到過“庫存管理的圣經”,有更為詳盡的解釋,在此不做贅述。

快速的轉動

 

其次是“快速的轉動”。對于庫存,程曉華老師在《制造業庫存控制技巧》一書里有一句經典之語,即:“轉”即是“賺”!前面一個“轉”指的是“庫存周轉”,后面一個“賺”指的是“賺錢”。庫存的快速周轉,可以幫助企業提高資金的利用效率,獲得更大的利潤。

當然,這句話是站在“鏈主”,或者說是“貨主”的角色來說的。很多倉儲物流企業作為服務提供方,卻沒能很好地理解這句話。“貨主”的貨物在我這里存放得越久,可以收取更多的倉租,何樂而不為呢?如果是站在這樣的立場上,我們的倉儲中心離虧損關門也就不遠了。

作為服務型企業,我們是需要站在客戶角度考慮問題的。當然,客戶賺錢我一直虧本,也是萬萬不能的。因此,需要想一些雙贏的辦法。例如,有沒有方法能夠讓實物更久地停留在倉儲中心,卻同樣能讓資金快速地轉動起來?一個典型的案例是關于“標準倉庫”與“標準倉單”的:

 

有些聰明的倉儲物流企業將自己的倉庫進行升級,成為高等級的標準認證倉庫,可以開出具有信服力的“標準倉單”。一方面,由于倉儲中心的設施設備優良,并且具有相關權威認證,客戶可以放心地將物資存儲在這些倉儲中心里;另一方面,“標準倉單”具有金融屬性,可以做到“倉單”的多次換手,實物卻“紋絲不動”。這樣一來,實物可以在倉儲中心放置很長的時間,資金卻快速地轉動了起來。倉儲物流企業不僅可以收取倉儲費用,還可以額外收取過戶費,一舉多得。當然,這種方法多運用在大宗貨物的倉儲運營上。

因此,快速的轉動,其核心是提高資金的運作效率,與實物的移動并沒有直接的聯系。相反,倉儲物流的最高境界就是以最少的實物移動來滿足客戶的需求。從這個角度入手,倉儲物流企業可以做一些嘗試。

高效的聯動

 

最后是“高效的聯動”。倉庫與倉庫之間,如何聯動,很多人想到的是通過信息化來解決這個問題。例如案例中提到的,夏冬希望通過一整套的IT系統來實現倉庫的聯動,但是最終為何失敗了?其根源在于有系統,沒有流程。倉庫的聯動,其核心在于信息的共享流程,而這一流程一定是以業務需求為導向的。

那么,需求是什么?在供應鏈上,需求來源于我們的客戶,而非我們自己。假如我們的倉儲物流中心沒有成為客戶供應鏈上的一個信息節點,就無法參與到客戶供應鏈的體系中去。那么,即便是再先進的OMS+WMS+TMS也無法幫助我們解決聯動的問題。

舉個簡單的例子,對物流公司來說,有全國倉、省級倉、市級倉,但是對“鏈主”來說,他們可能只會選擇其中的一個或幾個作為“中央倉”,另外一些作為“區域倉”,而真正需要聯動的并不是物流公司架構下的各個倉,而是“供應鏈”上的這些被指定的“中央倉”和“區域倉”,而聯動的規則也是由供應鏈上的核心企業來定義的。

借助互聯網+,也有人提出所謂的“云倉”概念,這些概念的背后,同樣要理解到構成“云”的主體是誰,是一條條實實在在的供應鏈,而非倉庫本身。因此,單純的倉庫與倉庫的聯動是不存在太大意義的,只有當倉庫成為供應鏈上的一個個關鍵節點,這種聯動才具有真實的價值。

總結

 

在管理學中,有一個所謂的“谷倉效應”,和開篇案例所反映的問題很相似。每一個谷倉都只能看見自己上方圓圓的一小片天,卻無法突破谷倉的四壁圍墻,更無法做到“動”起來。

這些完全“動”不起來的倉庫,即筆者所稱之為的“靜態倉”或者“死倉”。它們在供應鏈上好似“僵尸”一樣,日復一日、經年累月地、甚至麻木地處理著進貨、存儲、出貨這些簡單的動作,卻沒有將視野投向更加廣闊的供應鏈。

很多倉儲物流企業的管理人員向我咨詢,如何轉型做供應鏈?這個問題太大,可能聊幾天幾夜都聊不完。但是,不管如何展望未來,還需要我們腳踏實地地,通過“有序的流動”、“快速的轉動”、“高效的聯動”,將我們所管理的一個個靜止的倉庫“動”起來,“活”起來。這又何嘗不是在做供應鏈呢?

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